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揚中是全國三大“電氣之鄉”之一，在這座面積不大的縣級市里，光是年銷售額過億元的電氣設備制造企業就能數出好幾家，住洋樓(一些別墅的造價超過500萬元)、開私家車(不少是豪華車)的電氣營銷人員比比皆是。我們采訪的華鵬集團是這個電氣之鄉的龍頭老大，年銷售額近8億人民幣，其產品在國內市場占有率高達30%，九泉衛星發射基地、三峽工程、秦山核電站等一大批國家重點工程單位都是華鵬的用戶。　　吸引記者來此的，是華鵬“三上ERP”的經歷。這個出身鄉鎮的國家級企業集團，上世紀八十年代就借助IT進行管理，先是請來南京高校的老師開發軟件(那時還不叫ERP)，之后又與一家研究所和高校合作，二度上馬ERP，去年與用友合作，第三次上馬ERP，這一次實施時間最短，6個月上線一舉成功。　　如此說來，“三上ERP”的經歷中，應當有兩次是作為反面教材來講述了。但集團董事長郭道鵬斷然否定這種看法:沒有前兩次打基礎，就沒有第三次的成功，華鵬雖“三上ERP”，卻“沒有什麼批判性故事”。　　郭的理由很簡單:作為對企業各種資源進行綜合、量化與集成的管理軟件和管理方案，ERP的實現必須以管理的科學化和規范化為基礎，必須把前期的基礎管理打牢，這是一個長期和艱苦歷煉的過程，尤其是對華鵬這種出身鄉鎮，以小批量定制為特色的企業來說，更不可能一蹴而就。　　“我們這個行業，競爭力很大程度說體現在節約成本上”。郭說為什麼客戶愿意找我們，就因為同等水平的產品，到我們這里定制要便宜許多。為控制成本，華鵬1989年就著手研究建立相關數據庫，把物料控制、生產進度等這些最基礎的管理用信息化手段做起來，請南京高校開發的那個軟件經歷了第二、第三乃至第四個版本，“雖然今天看來很不成熟，但為理順非標準化生產的管理流程打下了基礎。之后的一上、二上ERP，進一步夯實了地基，鍛煉了隊伍，強化了員工的信息化意識。有了這樣的基礎，ERP的成功應用是水到渠成的事情。”郭道鵬說。　　話雖這么說，郭還是沒有忘記稱贊第三次的合作伙伴用友。畢竟，與用友的牽手最終實現了他們的ERP夢――盡管郭認為華鵬ERP的成功，很大程度上得益于自身多年來不懈地探索。　　“誰把華鵬的ERP弄好了，誰就能在制造業打天下”　　作為華鵬的創始人，郭道鵬最清楚華鵬信息化急需解決的問題是什麼。“華鵬的生產太個性化了，”郭說。我們的母線、橋架，要根據用戶房子的高低尺寸來確定規格與配件，每個用戶的情況都不相同，有些產品的差異甚至精確到毫米，這給我們帶來一個很大的問題――非標準化生產占到了90%，產成品多達53000余種。這對降低成本是個很大的挑戰。以生產用料為例，如果是標準化生產，一塊板材你可以在流水線上充分套裁，一點都不浪費，非標生產就很難做到。生產的個性化還影響到對設備工藝、生產進度以及產品成本的掌控，“可以說難題是一個接著一個來”。　　自稱不懂ERP軟件的郭道鵬斷言，華鵬“十年磨一劍”搞出來的套料裁剪(CAD)、BOM(物料清單)和生產流程系統是成功實施ERP最重要的基礎。聽來似乎有些武斷，細想卻不無道理:財務講究精確核算，但如果生產物料控制“大約母”，譬如系統反映某種材料用了0.3，實際卻是0.5，就會導致核算不精確，后面輸出來的東西就變成垃圾了，這不僅影響到成本控制，更影響到銷售和參與招標報價。實施ERP最重要也是最難做的是BOM和業務流程。　　“要說前兩次ERP的教訓，問題也出在生產流程模塊上。”華鵬集團管理部主任唐泰華告訴記者。第一次實施ERP，那家研究所做的一些模塊還是不錯的，財務模塊一直在用，為什麼不讓他們做下去了?問題出在生產模塊上――生產流程控制不到位，銷售和財務都受影響。我們董事長不甘心，說“企業發展到今天，已經離不開計算機了”。2002年又請來某高校再次開發ERP，這一次，生產流程和BOM是我們提供的，遺憾的是這個ERP無法與財務等模塊銜接，信息不能共享，用了不到一年便停掉了。“直到我們與用友簽約，才啟動了一個真正意義上的ERP。”用友U860ERP包括財務、供應鏈等21個模塊，大到上億元的原材料采購，小到餐廳柴米油鹽、基建黃沙水泥都可以納入管理范圍。最重要的是它有一個好接口，能很方便地與我們的CAD、BOM等系統銜接起來。　　現在華鵬進入ERP有兩條通道:標準化生產直接進入ERP，非標生產則通過BOM支撐系統導入ERP。從訂單到生產計劃、采購計劃、采購報價乃至報庫單、檢驗單已全部實現自動化生成，產品發出后還能自動生成應收款和財務總賬。要是在過去，想了解材料用量和庫存量，只能在加工之后，而ERP上線后，一切都可預知。因為ERP是跟著訂單走，從到高架自動倉庫取料，到材料送至柔性加工中心，進入計算機編程，加工什麼用了多少料，一切都被精確記錄下來，ERP會把所有成本分解到每個訂單上，“虛擬到庫存”，快速給出產品成本和庫存量。成本計算精確到零――以前人工計算成本的時候，材料浪費了可以再領，現在已無料可領，因為ERP不給你這么多料。“今年6月9號ERP上線，到底節約了多少材料，數據還沒出來。但估計15%應該是沒有問題的。”唐泰華說。　　郭道鵬對傾注了十數年心血的ERP探索之路很滿意也很自信:“有人說ERP在套裁比較復雜的服裝業不太好弄，我說，誰把華鵬的ERP弄好了，再去做服裝業就是小菜一碟。用友在我們這里成功了，用友的ERP就可以在制造業打天下。”　　ERP，政治趨動?　　第三次上馬ERP“一次性上線成功”，除了有前兩次ERP的鋪墊外，還得益于華鵬有個強硬的“一把手”站在第一線推動。　　53歲的郭道鵬看上去有些文弱，卻有著不同常人的主見、果斷和雄心。他曾在華鵬創辦初期，把新壩鎮(華鵬所在地)的1000多戶農民的土地收過來，由他從鄰近的安徽省雇人機械化耕種，把糧食免費分給農民并發給補償款。失去土地的農民變成了拿工資的華鵬員工，華鵬也因此得到了一批穩定的勞動力，皆大歡喜。從1979創建始，華鵬就是這樣按照郭道鵬的設計一步步地從一個鎮辦企業變成了被科技部認定的“電力電器產業化基地骨干企業”，成為一個擁有12家全資及控股公司的集團公司，先后通過了ISO9001和ISO14000。　　聽郭道鵬講信息化，記者感受到的不僅僅是業務和技術，還有一種政治成份摻雜其中――他把自己對企業的治理意志和發展遠景與推動信息化融為一體了。換句話說，他對信息化的推動不僅是業務的需要，還有政治的需要。這兒所說的政治，主要指企業理念、文化、用人和管理體制。　　譬如，他曾巧妙地用ERP解決了“人的問題”。“企業發展到一定規模，那些只熟悉傳統管理的干部就跟不上了，因為這個裁他們，未免少了點人情味。如果你推ERP，啟用新的管理思想與手段，不用我講話，他們就會自愧不如，主動退下來，還退得心服口服。”現在華鵬通過招聘和自行培養，員工擁有大專以上文憑的占到了73%，管理人員100%是大學本科。　　其實，政治驅動還包括了企業高層推動ERP的決心。為了第三次實施ERP，華鵬抽調骨干和大學生成立了專司ERP實施的管理機構――管理部。用友實施人員一進駐，管理部全力配合，“用友說要開個什麼會，就馬上開會，用友說要辦個什麼事，馬上就辦什麼事，流程整合得很快。”管理部主任唐泰華說。　　這期間郭道鵬則坐鎮前沿指揮，有時一天要開5個會，誰也不敢請假。“說8點開會，沒有人敢8點5分到。”有一個公司的老總到太原開會，剛下飛機就接到管理部的電話，問為什麼沒參會，董事長發火了。這位老總馬上買了臥鋪汽車票連夜返回揚中。　　郭道鵬對子公司的經理說:這是一個老板工程，所有的老總都有第一責任。你如果不會或不懂，請你自動辭職。(責任編輯：劉靜)網頁新聞音樂購物說吧共找到6,014個相關新聞.

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